Что такое грейдирование персонала. Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда. В чем ценность системы грейдов

Узнайте, для чего нужна такая система оплаты труда и зачем ее внедрять в компанию. В статье - основные плюсы и минусы метода, способы оценки должностей, практические советы, которые позволят избежать ошибок.

Из статьи вы узнаете:

Документы по теме:

Что такое грейдирование

Систему грейдов разработали в США еще в XX веке для государственных структур. С ее помощью распределяют средства для оплаты труда работников с одинаковой квалификацией, но выполняющих разные задачи. В системе учитывают множество параметров, влияющих на материальное вознаграждение:

• управленческие функции;
• наличие подчиненных;
• участие в прибыли организации;
• опыт, самостоятельность в принятии решений;
• стоимость ошибки работника.

Грейды схожи с разрядами в тарифной системе. Должности выстраивают в иерархичную цепь, которая формируется исходя из ценности сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивают «вилку» оплаты труда, индивидуальный социальный пакет. Такой подход позволяет устранить множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы.

Эксперт «Системы Кадры» поможет выбрать для вашей компании один из двух вариантов системы грейдов

Грейдирование должностей подходит для средних и крупных компаний. Маленьким фирмам нерационально разрабатывать систему по причине высоких временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д. После ее внедрения вам не придется переименовывать должности для определения индивидуальных окладов. Каждый будет получать столько, сколько заслуживает на данный момент. читайте в «Системе Кадры».

Какие задачи помогает решить грейдирование персонала

Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу.

Система грейдов помогает:

• оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
• справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
• определять важность должностей;
• формировать кадровый резерв;
• разрабатывать обучающие программы;
• оценивать персонал.

Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.

Стоит ли внедрять методы грейдирования: преимущества и недостатки системы

Сопоставьте преимущества и недостатки грейдирования, сравните их с теми, что имеет действующая система начисления заработной платы в компании. В ходе сравнительного анализа вы поймете, стоит ли внедрять нововведения или оставить все как есть.

Чтобы понять, как работают методы грейдирования, разработайте систему для нескольких должностей. Если результаты тестирования будут положительными, вы всегда сможете укрупнить ее. Сократить временные затраты на построение модели позволит сотрудничество с внешними консультантами.

Методы и особенности грейдирования персонала

Существует множество способов грейдирования, но наиболее часто используется метод, созданный Эдвардом Хеем в 40-х годах прошлого века. Некоторые компании разрабатывают уникальные системы, например, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как строятся грейды в них, какие способы оценки используются - тайна, которая раскрыта частично. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

В классической модели количество грейдов равняется 32, но при индивидуальном составлении системы их число может значительно уменьшаться. Консалтинговые компании адаптируют метод Хея. Они учитывают организационную структуру, финансовые возможности, прочие факторы. Если вы не хотите тратить средства на разработку системы, создайте ее самостоятельно, придерживаясь основных правил.

Принципы корректного грейдирования

1. Привлекайте к грейдированию опытных руководителей подразделений. Если начнете разрабатывать систему без их поддержки, она может стать неэффективной и необоснованной.
2. Устанавливайте критерии оценки должностей, которые понятны не только вам, но и сотрудникам.
3. Используйте многоступенчатое согласование грейдов - сначала «сверху вниз», затем в обратном порядке.
4. Связывайте грейдирование с компенсационной и мотивационной политикой.
5. Раз в три года пересматривайте систему, вносите корректировки. Если происходят серьезные изменения в работе компании, проводите более частый анализ.
6. Не копируйте систему у других компаний. То, что приживается и находит широкое применение в одном месте, может навредить в другом. Связано это с тем, что финансовые возможности отличаются, сотрудники имеют разный уровень образования, опыт и т.д.

Этапы внедрения грейдирования персонала

Этап 1 . Изучите методику, подготовьте экспертную группу для формирования системы.

Этап 2 . Оцените должности с помощью анкетирования, опросов, интервью, балльно-факторного метода. Подробнее об оценке и ее особенностях рассказали эксперты «Системы Кадры».

Этап 3 . Установите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник.

Этап 4 . Разделите факторы, которые влияют на оклад, по уровням. Если их много, часть исключите.

Этап 5 . Утвердите оклады для должностей с учетом грейдов - чем больше баллов набирает сотрудник, тем больше получает. Подробнее об этом узнайте из книги Ирины Кирий «Построение системы грейдов »

Этап 6 . Подготовьте документацию: приказы, описание грейдов.

Этап 7 . Ознакомьте сотрудников с системой. Если они не понимают, как происходит распределение средств, у них возникают вопросы, подробно объясните нюансы.

1. При формировании размера окладов учитывайте рыночную стоимость специалиста , какую ценность он представляет для компании, а также фонд заработной платы. Опытные сотрудники всегда найдут другую работу, если их не будет устраивать оклад на текущем месте.

1. Оценивая сотрудников, не упускайте из вида факторы, влияющие на зарплату . Внимательно относитесь к подсчету баллов, присвоению грейдов. Избежать ошибок или сократить их число помогает совместная работа с другими руководителями и активистами организации.
2. Адекватно оценивайте работников , несмотря на личное отношение к ним. Дружеские или родственные связи не должны влиять на положение сотрудника в системе. Если коллектив заметит, что вы нечестно группируете специалистов с целью завышения зарплаты отдельным кадрам, ваш авторитет будет потерян.
3. Старайтесь не использовать сложные системы грейдирования . Их применение чаще всего необоснованно с финансовой стороны. Если хотите внедрить классическую методику, вместо 32 грейдов оставьте 10-20, исключив незначимые из них.
4. Дополнительно стимулируйте персонал , увеличивайте вовлеченность с помощью премий, корпоративных мероприятий, прочих бонусов. Помните, что чем больше получают сотрудники, тем выше их качество жизни. Им не приходится думать, где подработать, поэтому они могут всецело посвящать себя выполнению должностных обязанностей.

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе , которая называется грейдирование .

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход , который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования :

1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

• необходимость управлять персоналом;
• связи с общественностью;
• риски;
• ответственность;
• квалификационный уровень;
• количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому .

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале , чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс .

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими . Их может быть 5-6 , а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
4. Требуется ли для должности опыт работы.
5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности . Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера :

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения :

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

• уборщица – 10;
• рабочий слесарь – 37;
• секретарь – 65;
• мастер – 75;
• юрист – 115;
• инженер по охране труда – 100;
• маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп . Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

• 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
• 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
• 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
• 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
• 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
• 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
• 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
• 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
• 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
• 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы , которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

• Эффективная схема вознаграждения.
• Улучшенная организационная структура.
• Прозрачная система начисления оклада.
• Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
• Уменьшает текучку кадров.
• Способствует профессиональному росту сотрудников.
• Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
• Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

• Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
• Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
• Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
• Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.

Что это такое?

Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

• наличие управленческих функций, количество подчиненных;
• степень участия в прибыли компании;
• самостоятельность в принятии решений;
• опыт;
• стоимость ошибки такого работника.

Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

Когда требуется?

Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

Данную проблему можно устранить системой грейдов.

Зачем применяется?

Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

На то есть несколько причин:

• Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
• Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
• Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
• Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

• привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
• понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
• «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
• система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
• регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

• подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
• создание документации;
• оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
• выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
• разделение факторов по уровням и их оценка;
• подсчет количества оценок для должности;
• подсчет оценок по грейдам;
• утверждение окладов и «вилок»;
• закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Результаты и их интерпретация

После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

• среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
• его ценность для предприятия.

Оценка эффективности

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.

Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

Примеры

Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1 ).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса фактора.
8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 - это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

Система грейдов является разновидностью материальной мотивации персонала, в основе которой сосредоточена оценка относительной ценности должности на предприятии и создание иерархии должностей с соответствующими окладами. Справедливая, прозрачная, адекватная ожиданиям, конкурентоспособная, обоснованная система оплаты труда является одним из основных факторов, работающих на закрепление сотрудников на предприятии. Отсутствие такой системы приводит к неудовлетворенности сотрудников, снижению мотивации и производительности труда, текучести кадров.

Внедрение грейдов является внутренним проектом предприятия, представляет удобный инструмент регулирования фонда оплаты труда и создает основу для внедрения различных управленческих механизмов мотивации и развития персонала.

Проблема экономической заинтересованности работников при оплате труда и улучшение конечных результатов деятельности предприятия всегда было и остается актуальной. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу - это ключевой фактор успеха функционирования предприятия. Для оценки позиции в общей структуре организации проводится специальная процедура грейдирования должностей. В ходе оценки выделяются следующие ожидания предприятия:

во-первых, по итогам оценки, можно получить точное понимание, какие люди работают в организации, определить их уровень знаний и навыков. Успешность деятельности организации зависит от качества персонала не меньше, если не больше, чем от других факторов - таких как объем финансовых вложений, стоимость недвижимого имущества, структура складских запасов и др.;

во-вторых, благодаря оценке можно грамотно расставлять людей на определенные только для них места, чтобы добиться наилучших результатов.

На основании оценки выбираются кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную для предприятия сторону. Особое внимание уделяется регулярной оценке персонала, поскольку это единственная возможность отслеживать происходящие изменения. Если не оценивать систематически внутреннюю среду, персонал, ситуации, есть риск пропустить важные тенденции, не увидеть вовремя, что действия предприятия не эффективны, и упустить момент для изменений. Оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы в организации.

Комплексная оценка персонала в настоящее время признаётся отечественными учёными как способ получения экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта.

Рассматривая вопрос об оценке персонала, важно отметить, что существует много аспектов для рассмотрения, но в данном случае считем целесообразным, рассмотреть вопрос оценки должностей и сущность грейдирования как эффективный способ управления трудом персонала.

На протяжении длительного времени зарплата работников различных отраслей в нашей стране определялась на основе централизованно утверждаемых тарифных сеток или отраслевых схем должностных окладов. В настоящее время на очень многих предприятиях проблемы разработки справедливой и эффективной системы оплаты труда стали особо актуальны в связи с введением новых должностей, не указанных в регулирующих документах, особенно разнообразные специалисты. Часто от их деятельности зависит успешность и конкурентоспособность предприятия, но эта категория персонала не может претендовать на ведущие места в тарифной иерархии.

В связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких компаний все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда, которую решает система грейдирования, позволяющая сделать оплату труда единой, прозрачной и справедливой.

Система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система оплаты труда на основе балльно - факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. С течением времени методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась неизменной: грейды необходимы, в первую очередь, как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников . Грейд - это группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы, которая позволяет сопоставить внутреннюю значимость должности в рамках компании с ценностью конкретной должности на рынке и определить условия материальной мотивации сотрудников. Такое понимание грейда является наиболее подходящим для организаций разрабатывающих и внедряющих систему оплаты труда на основе грейдов.

Система грейдов - группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в компании. Сам процесс группировки должностей называется грейдированием - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре организации по группам (грейдам) в соответствии с ценностью данной позиции для компании .

Грейдировать можно должности или работы, когда распределяются по грейдам должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Можно подвергать процессу грейдирования самих работников, тогда когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально.

Грейдирование не является аналогом тарифной системы несмотря на некоторое сходство. Тарифно-разрядная сетка и грейды представляют иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Существенные отличия между этими системами показаны в таблице 1.

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

При использовании системы грейдов в организации должности будут распределены таким образом, что следом за управленцами сначала идет грейд должностей, зарабатывающих и приносящих прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. Переменная часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании) .

Структура заработной платы до введения системы грейдов показана на рис.1. Структура заработной платы после внедрения системы грейдов представлена на рис. 2.

Рисунок 1. Структура заработной платы до введения системы грейдов

Рисунок 2. Структура заработной платы после введения системы грейдов

На основе грейдирования выстраивают политику компенсаций и льгот, которая позволяет оптимизировать затраты на персонал благодаря совершенствованию организационной структуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

Для грейдирования внутри предприятия существуют определенные предпосылки. Проблемы, связанные с управлением и оплатой труда персонала в ООО «Уралкалий - Ремонт»:

• разрозненность подразделений компании в оплате труда;
• принцип распределения фонда оплаты труда непрозрачен;
• оценка труда на основе субъективного мнения руководителя;
• не всегда учитываются профессиональное мастерство, деловые качества, опыт работы при переводах;
• группы должностей одной категории, но в разных подразделениях иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;
• нет взаимосвязи между уровнем дохода и сложностью выполняемых работ;
• нет понимания, каких результатов нужно добиться, чтобы получить большее вознаграждение за труд.

Выявленные проблемы затрудняют управление и контроль персоналом предприятия, мешают ему в достижении намеченных целей. Если отмечается несколько из указанных недостатков, то целесообразно начать разрабатывать систему грейдов.

Общество с ограниченной ответственностью «Уралкалий - Ремонт» (далее по тексту - ООО «УКРМ») создано на базе ремонтных подразделений Открытого Акционерного Общества «Уралкалий». В сфере ответственности ООО «УКРМ» - ремонт механического оборудования поверхностного комплекса и ремонт всего оборудования подземного комплекса в Березниках и Соликамске. Общество имеет в своем составе следующие производственные подразделения:

• Ремонтно - механическое управление;
• Управление ремонта электромеханического оборудования поверхностного комплекса, в которое входят цехи централизованного ремонта;
• Управление ремонта электромеханического оборудования подземного комплекса, в которое входят подземно - ремонтные службы;
• Управление горно - монтажных работ, состоящее из производственно- технического отдела и горных цехов.

В целях обеспечения единых принципов организации оплаты и нормирования труда работников подразделений предприятия было разработано положение об оплате и нормировании труда работников ООО «УКРМ» Основными составляющими оплаты труда по положению являются:

• нормативные документы: нормативы трудовых затрат, инструкции по рабочему месту и охране труда, должностные инструкции, положения о подразделениях и т.п.;
• тарифная система, определяющая дифференциацию оплаты в зависимости от сложности труда, квалификации работника, условий труда на рабочем месте;
• система премирования, увязывающая оплату труда с результатами работы Общества, подразделений, а также степень личного вклада работника;
• доплаты и надбавки стимулирующего характера, увязывающие размер оплаты труда работника с личными деловыми качествами;
• доплаты и надбавки компенсационного характера, гарантирующие работнику оплату в размерах, предусмотренных законодательством;
• единовременные премии и вознаграждения, применяемые с целью материальной заинтересованности работника .

Для выполнения производственных задач в ООО «УКРМ» действуют следующие системы оплаты труда:

• повременно - премиальная и окладно - премиальная оплата труда;
• сдельно - премиальная оплата труда и индивидуальная.

Заработная плата работников состоит из двух частей: постоянная и переменная. В состав постоянной части входит заработная плата, начисленная исходя из базового оклада, надбавок и доплат, выплачиваемых по законодательству. Переменная часть состоит из разнообразных премий за качество работы и результативность индивидуальных показателей, премии по итогам работы подразделения, премии за личное участие в проектах .

Система грейдирования удобна для крупных и средних компаний, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, например, повышение рабочим квалификации скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, хотя работник останется на своей должности.

Грейдирование преследует следующие цели:

• сокращение издержек на персонал, оптимизация ФОТ;
• прозрачная и понятная взаимосвязь уровня дохода работника и ценности должности для компании среди всех позиций;
• простое определение уровня оплаты для новых позиций;
• работник имеет представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;
• повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию;
• повышает управляемость, так как каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности;
• повышает прозрачность компании для инвесторов .

Достижение этих целей формирует на предприятии эффективную систему управления, мотивации и оплаты труда персонала.

Принципы грейдирования: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность .

Схема процесса грейдирования включает следующие этапы

1. Описание должностей. Должности описываются через такие методы анализа работ, как интервьюирование, анкетирование, наблюдение. По результатам анализа работ проводят описание должностей, которые могут содержать следующие данные:

• общую информацию (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);
• стандарты выполнения обязанностей и условия труда;
• личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования и другое .

2. Определение ценности должностей. Для этого на практике пользуются двумя типами процедур определения ценности должности, приведенных в таблице 2 .

Таблица 2. Сопоставление методов определения ценности должностей

3. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов (по факторно - балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в грейды. Грейд является диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты.

Грейды формируют разнообразными способами. При использовании неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами и приемлемые для определенной компании. При использовании факторно - баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов баллов в каждом грейде.

На этом этапе важно определить границы грейдов, поэтому делают приблизительно равные шаги для обозначения границы между грейдами. Для удобства вводят и более укрупненные категории персонала, включающие несколько грейдов. Например, сотрудники (занимают с 10-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), руководители (3-5 грейд), топ - менеджеры (1-2 грейд) .

4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия ориентируются на рыночные (внешние) значения заработных плат и на внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности компании и т. д.). При этом используются разнообразные подходы:

• нижнее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;
• среднее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, а минимальное - ниже среднего на 15-30%.

Диапазоны можно формировать двумя способами:

1. устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2. определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов).

Эти коэффициенты показывают во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная на предприятии минимальная заработная плата. Установленные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату . Пример построения коэффициентов межквалификационных соотношений рассмотрен в таблице 3.

Таблица 3. Пример построения межквалификационных соотношений

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников компании с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

5. Внедрение системы грейдов. На этом этапе важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Внедрение системы грейдов осуществляется по циклу Деминга, который включает в себя планирование, проведение апробаций, внесение корректировок и внедрение.

Результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей на предприятии, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала и другое. Рейтинг может быть представлен в виде типового формата, описывающего все позиции внутри предприятия. Формат должен включать в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.

Управление организации труда и заработной платы (далее по тексту - УОТиЗ) является структурным подразделением ООО «УКРМ». Начальнику УОТиЗ непосредственно подчиняются: отдел организации труда и заработной платы (далее - ООТиЗ) и отдел нормирования труда (далее - ОНТ). На УОТиЗ возложены следующие задачи:

1. совершенствование организации и нормирования труда в структурных подразделениях компании;
2. организация оплаты и стимулирования труда работников;
3. учет использования рабочего времени.

Таким образом, УОТиЗ обладает всеми необходимыми полномочиями и располагает достаточной информацией для разработки и внедрения системы оплаты труда на основе грейдов в ООО «УКРМ». Весь процесс по этим работам разделился на этапы:

1. Подготовительный;
2. Проведение оценки должностей и профессий;
3. Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок;
4. Установление тарифных ставок для каждого грейда рабочим и вилки окладов для грейдов специалистов и руководителей;
5. формализация системы грейдирования на предприятии.

Основной особенностью при разработке системы грейдирования для ООО «УКРМ», стало установление грейдов профессий в отдельности для каждого структурного подразделения предприятия. Это связано с их разрозненностью территориально, по выполняемым работам и оказываемым услугам. Для каждого этапа выделен следующий состав работ с указанием срока их проведения, показанный в таблице 4.

Таблица 4. Структура процесса грейдирования в ООО «УКРМ»

Подготовительный этап. Переход на новую систему оплаты труда приводит к изменению в фонде оплаты труда, его размере и структуре. ООТиЗ было определено, что переход на новую систему оплаты труда приведет к повышению фонда заработной платы в среднем от 8 до 15 процентов. После составляется список всех должностей и профессий на основе действующего штатного расписания ООО «УКРМ». Такой вид персонала как топ - менеджеры попали в систему грейдов, для категории специалистов разница в оплате труда будет учтена при установлении оклада в пределах вилки грейда. Что касается разрядов рабочих, то грейд профессии будет установлен с учетом разряда по данной профессии.

Проведение описания должностей и профессий. Вся необходимая информация берется из положений по управлениям, отделам и подразделениям, а так же должностным инструкциям работников предприятия. По каждой должности и профессии собирается следующая информация:

• общая информация (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);
• обязанности, ответственность и полномочия;
• взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;
• стандарты выполнения обязанностей и условия труда.

Проведение оценки позиций должностей и профессий. Производят оценку позиций, используя подход, основанный на содержании позиции, т.е. оценивают должности в зависимости от ценности для предприятия. Для оценки позиции УОТиЗ выбрал из множества факторов наиболее значимые для ООО «УКРМ»:

• Цена ошибки;
• Условия труда;
• Необходимость поиска нестандартных подходов;
• Количество подчиненных .

Специалистами УОТиЗ осуществляется предварительная оценка должностей и профессий компании в следующем порядке:

1. Позиции оцениваются пошкально, т.е. ведомость оценки позиций заполняется по столбцам, образец ведомости представлен в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5. Ведомость оценки позиций

2. Каждая позиция оценивается в соответствии с описанным уровнем по каждому из факторов. Все работники ООО «УКРМ» разделяются на три категории - руководители, специалисты и рабочие. Зависимость между категорией персонала и относящихся к ней факторам показана в таблице 6.

Таблица 6. Шкала оценки позиций

3. Оцениваемая позиция сравнивается с уже оцененными позициями по рассматриваемому фактору;

4. Ведомость с предварительными оценками позиций передается руководителю управления для экспертной оценки;

5. Ведомость оценки позиций с экспертной оценкой руководителя управления передается в комитет по оценке позиций (далее по тексту - КОП). В КОП входят главные специалисты и начальники управлений всех сфер деятельности.

Оценка проводится без участия работников, занимающих эти позиции. В целях обеспечения большей точности оценки позиций специалисты УОТиЗ и КОП имеют право приглашать экспертов. При оценке позиций средних менеджеров экспертом является руководитель подразделения. При оценке позиций линейных менеджеров, специалистов, рабочих экспертом является руководитель подразделения или работник, которому руководитель подразделения делегировал свои полномочия (начальник управления, начальник цеха).

Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок позиций включает в себя ряд этапов:

1. Каждому фактору оценки присваивается вес, определяющий его важность относительно других факторов в соответствии с таблицей 7.

Таблица 7. Веса факторов оценки позиций

2. По каждой позиции определяется грейдовый балл как сумма оценок по факторам с учетом весового коэффициента каждого фактора. Диапазон значений грейдовых баллов определен в соответствии с таблицей 8.

Таблица 8. Таблица соответствия грейдового балла грейду должности и профессии

3. Определение грейда для разных категорий работников. Грейд должности руководителей и специалистов определяется в соответствии с формулой 1:

ГрейдРиС = ∑(оценка должности по шкале 1* вес 1+ оценка должности по шкале 2* вес 2 + … + оценка должности по шкале N*вес N) (1)

Грейд позиций рабочих определяется в соответствии с формулой:

ГрейдРАБ = ∑(оценка профессии по шкале 1 * вес 1+ оценка профессии по шкале 2 * вес 2 + … + оценка профессии по шкале N * вес N) + разряд (2)

Установление тарифных ставок рабочим и вилки окладов руководителям и специалистам в зависимости от занимаемого грейда. Часовые тарифные ставки рабочим были определены в зависимости от продолжительности рабочей недели. Уровень оплаты руководителей, специалистов и служащих зависит от уровня их компетентности. Дифференциация оплаты труда работников в пределах вилки оклада грейда осуществляется в соответствии с порядком установления окладов:

1. три ступени внутри вилки окладов для специалистов и служащих;
2. пять ступеней внутри вилки окладов с 4-го по 15 грейды для руководителей (линейных менеджеров и средних менеджеров);
3. девять ступеней внутри вилки окладов с 16-го грейда для руководителей (топ - менеджеров и средних менеджеров).

Вновь принятым в организацию работникам устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов соответствующего грейда. При постоянном (временном) переводе на другую должность работнику устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов грейда по новой должности. При переводе внутри подразделения на новую должность при карьерном росте работнику устанавливается оклад нового грейда на одну ступень выше текущего оклада.

Работники отдела движения и развития персонала должны вносит соответствующие изменения оклада в трудовой договор работника в виде соглашения к трудовому договору.

Процедура пересмотра окладов в пределах вилки окладов грейда осуществляется, как правило, не чаще одного раза в год. Руководитель подразделения формирует список работников подразделения, рекомендуемых на повышение оклада. При выборе кандидатов на повышение оклада руководитель должен следовать такими критериями, как: устойчивые производственные результаты, достижение максимальной результативности, высокий уровень производственной и трудовой дисциплины, увеличение объёма выполняемых работ, кроме закрепленных в должностной инструкции, опыт и стаж работы работника в должности.

Формализация системы грейдирования на предприятии. Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. В данном случае происходит изменение организационных условий труда. Работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца об изменении оклада или тарифной ставки.

Помимо организационных формальностей системы грейдов в документах организации, требуется внедрить систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе. Внедрение системы грейдирования в ООО «УКРМ» должно происходить через создание новой системы оплаты труда в компании, которая должна включить в себя:

• приказ о введении системы грейдов;
• положение о системе оплаты и нормировании труда работников на основе грейдов;
• порядок введения новой должности в штатное расписание;
• порядок оценки/переоценки должностей;
• мероприятия по обновлению системы грейдов .

Практика показывает, что система оплаты труда на основе грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2. позволяет быстро проводить анализ структуры фонда оплаты труда, должностных окладов и отслеживать их динамику;
3. удобный инструмент для определения размера базового оклада новой должности;
4. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
5. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
6. позволяет определить, во сколько обходится компании должность любого уровня;
7. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений компании в единую структуру;
8. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов .

Система грейдирования повышает прозрачность карьерных перспектив для сотрудников и помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда. Возможны два варианта как рабочий может повысить свой тариф:

• за счет изменения квалификации, при повышении своей квалификации и получении более высокого разряда или изменения своей профессии на более значимую для компании с грейдом выше прежнего;
• за счет изменения условий труда, когда они станут более опасными.

Для специалистов тоже есть варианты увеличения своего оклада:

• за счет изменения грейда, при переходе на другую должность, которая относится к более высокому грейду, предполагает более сложную работу или с вредными условиями;
• за счет повышения ступени в пределах грейда, если специалист не имеет дисциплинарных взысканий и проработал не менее 3-х лет.

Таким образом, сотрудники подтверждают свой грейд своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, происходит стабилизация состава коллектива.

Организация не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда .

Чтобы поддерживать разработанную систему оплаты труда на базе грейдов в актуальном состоянии необходим регулярный «апгрейд» системы. Для начала определяют частоту мониторинга, обычно проверку адекватности системы проводят раз в год: с одной стороны это позволяет не выпустить из-под контроля важные изменения как внутри компании, так и на рынке труда, с другой стороны, такая частота не позволит изменить ее до неузнаваемости .

Корректировки могут быть как мягкими, так и жесткими. К мягким изменениям системы грейдов относят изменение весов компенсируемых факторов. Например, раньше было важно акцентировать внимание на таком факторе, как «содержание труда», но после определенной унификации деятельности, акценты могут сместиться, например, на «опыт работы». К жестким способам корректировки системы обычно относят изменение количества или содержания самих факторов, шкалы выраженности отдельного фактора. В данном случае приходится провести переоценку всех должностей и профессий по новым факторам. Это уже практически полная переработка системы.

Возникают ситуации, когда не нужно подвергать ревизии модель грейдов в целом. Например: требуется пересмотреть отнесение к грейду отдельной должности или определить место новой должности в системе. На этот случай определяют процедуру корректировки грейдов и ситуации, которые можно считать сигналом о необходимости внесения изменений в грейдовую систему. Как правило, к корректировке модели приводят следующие события:

1. Появление новой должности, которая должна пройти ту же процедуру оценки, как все должности и профессии в компании и отнесена к тому или иному грейду.
2. Изменение рыночной стоимости отдельных специалистов - что связано с открытием новых конкурирующих компаний в регионе или массовым высвобождением персонала, избытком или недостатком выпускников ВУЗов и т.п. Лучше это делать за счет введения надбавок, переведения сотрудников на контракт или пересматривают окладную часть.
3. Изменение содержания или состава работ на должности или профессии .

Следует вести журнал корректировок или протоколировать все отклонения от принятой методики построения грейдов, на примере таблицы 9.

Таблица 9. Пример формы «Журнала корректировок»

Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует полного пересмотра каждые 2-3 года.

Для ООО «УКР» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:

• оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;
• упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между подразделениями;
• сделать простое определение уровня оплаты для новых позиций;
• повысить уровень мотивации персонала и способствовать его закреплению;
• повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников, что помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;
• привязать систему премирования и распределения социальных льгот между сотрудниками;
• учесть сложность и условия труда при установлении оклада или тарифной ставки сотрудникам.

Как любой проект содержит риски, так и процесс разработки и внедрения системы грейдирования в организации несет в себе следующие риски, к которым должно быть готово руководство: требует больших расходов на разработку и внедрение; необходима постоянная поддержка системы в актуальном состоянии; имеется опасность субъективного подхода при разработке и оценке грейдов; сложность адаптации к новой системе оплаты труда со стороны персонала

Литература

1. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. М.: «Вильямс», 2007.
2. Услуги. Мотивация персонала. Разработка системы грейдов [электронный ресурс]. URL: http://www.ft-group.ru (дата обращения 17.06.2013)
3. Карьера. Управление персоналом. Распределение заработной платы: грейдирование [электронный ресурс]. URL: http://strana-sovetov.com (дата обращения 17.06.2013)
4. Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие М.: Новое знание, 2007.
5. Энциклопедия менеджера. Категория Менеджмент. Предпосылки для грейдирования и этапы его проведения [электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru . (дата обращения 17.06.2013)
6. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001 № 197 - ФЗ (ред. от 28.07.2012). [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
7. Об утверждении Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера: Постановление Госкомстата Российской Федерации от 10 июля 1995года № 89 [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
, Yazeva M.A.

Grading system as a tool of the «Uralkali - Repair» personnel labor management

In the article the authors on the basis of an analysis of documents and statistical data to assess the effectiveness of the application of the system of grading, its impact on the health of staff.

Key words: